1. PENGENALAN

Industri peruncitan bermaksud aktiviti penjualan barang-barang keperluan harian atau pemberian perkhidmatan kepada pengguna atau pelanggan. Terdapat pelbagai jenis operasi peruncitan, antaranya adalah seperti penjaja jalanan, kedai khas, kedai koperasi, pasaraya dan pusat perniagaan besar.

Definisi ‘‘hypermarket’’ atau pusat perniagaan besar menurut kamus Oxford bermaksud kedai layan diri yang terbesar meliputi jualan yang pelbagai merangkumi barangan dan perkhidmatan serta mempunyai kawasan meletak kereta yang luas di mana kebiasaannya terdapat di kawasan pinggiran bandar. Perkataan asal ‘‘hypermarket’’ adalah berasal dari terjemahan France, “hypermarché”.

Mengikut takrifan dari sudut bahasa perdagangan pula, ‘‘hypermarket’’ merupakan pusat perniagaan yang besar menggabungkan pasaraya dan kedai barangan khas yang seterusnya menghasilkan kemudahan jual beli barangan yang pelbagai di bawah satu bumbung dan dapat memberikan kepuasan terhadap pengguna atau pembeli dalam memenuhi satu perjalanan urusan pembelian barangan keperluan harian.

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ mempunyai satu ciri yang amat signifikan iaitu keluasan lantai ruang perniagaan yang amat besar. Keluasan lantai ruang perniagaan adalah berbeza mengikut benua dan negara sebagai contoh Belgium, Denmark, Spain, France, Greece, Italy, Luxembourg, Netherlands, Portugal: 20,500 meter persegi atau lebih, manakala bagi negara seperti Amerika Syarikat: 14,000 meter persegi atau lebih. Salah satu ciri yang dapat dilihat bagi konsep ‘‘hypermarket’’ sekurang-kurangnya 35% ruang niaga yang ada di dalamnya menjual barangan bukan makanan.



2. SEJARAH PENGEMBANGAN

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ bermula pada 1931 apabila Fred Meyer telah mendirikan satu pusat perniagaan yang menggabungkan ‘supermarket’ dan ‘department store’ di Portland Oregon, Amerika Syarikat. Manakala pada tahun 1962, Meijer telah membuka ‘‘hypermarket’’ yang pertama di Grand Rapids, Michigan dikenali sebagai “Thrifty Acres” dengan menggunakan konsep ‘supercenter’. Namun konsep ini tidak dikembangkan sehinggalah awal tahun 1980an, apabila Sam Walton seorang peniaga dari Arkansas telah mengembangkan rangkaian kedai yang dikenali sebagai ‘Walton Five and Dime’ dan seterusnya beliau memperkenalkan Wal-Mart, iaitu rangkaian Hypermart USA di seluruh Amerika Syarikat.

Di Eropah, sejarah pembukaan bermula pada tahun 1957 oleh Kedai Carrefour bertempat di kawasan pinggiran bandar iaitu di Annecy. Pengembangan konsep ‘‘hypermarket’’ bagi Kumpulan Carrefour bermula pada 1963 di Sainte Geneviee des Bois France.

Di England, konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ berkembang pada awal tahun 1950an dimana, rangkaian Tesco mula dikembangkan dengan pengambilalihan perniagaan di sekitar England, berjumlah kira-kira 800 buah kedai. Lewat sekitar tahun 1987, Tesco telah memiliki hampir 40 buah rangkaian ‘‘hypermarket’’ yang bernilai ₤220 million.

3. PASARAN ‘‘HYPERMARKET’’

Di Amerika Syarikat menurut Biro Bancian Ekonomi Amerika Syarikat yang dilakukan pada tahun 1997, nilai jualan keperluan runcit yang dijana oleh ‘‘hypermarket’’ adalah sebanyak USD 2,460,886 (juta) dan nilai ini meningkat kepada USD 3,066,811 (juta) pada tahun 2002. Bagi pasaran global pula, menurut kajian yang dilakukan oleh Global Powers of Retailing Deloitte Research Institute, nilai jualan runcit bagi rangkaian 250 ‘‘hypermarket’’ yang terkenal melebihi nilai sebanyak USD 3.8 trilion pada tahun 2008, iaitu peningkatan sebanyak 5.5% berbanding tahun 2007 (USD 3.6 trilion).

Bagi tahun 2008 senarai kedudukan 10 peruncit yang terkenal masih sama tetapi berlaku perubahan dalam senarai kedudukan berbanding tahun 2007. Rangkaian Wal-Mart (US) masih lagi menjadi peneraju dengan berada di kedudukan pertama dalam senarai tersebut dengan nilai jualan adalah sebanyak melebihi USD 40 juta, manakala rangkaian Carrefour (France) berada di kedudukan kedua dengan nilai jualan melebihi USD 127 juta seperti yang ditunjukkan di Jadual 1.

Syarikat Negara Asal Kedudukan 2008 Kedudukan 2007
Wal-Mart USA 1 1
Carrefour France 2 2
Metro Germany 3 4
Tesco UK 4 3
Schawarz Germany 5 7
The Kroger Co USA 6 6
The Home Depot USA 7 5
Casto Wholesale USA 8 9
Aldi Germany 9 10
Target USA 10 8

Jadual 1: Senarai 10 Peruncit Terbaik di Dunia

4. ANALISIS LUARAN

4.1 Analisis Persekitaran (PESTEL)

4.1.1 Politik

Malaysia masih belum melaksanakan dasar liberalisasi dalam sektor peruncitan dengan World Trade Organization (WTO) melalui General Agreement on Trade in Services. Ini adalah kerana kerajaan mengambil berat kepentingan peruncit serta syarikat kecil dan sederhana. Oleh yang demikian, kewujudan ‘‘hypermarket’’ perlu mematuhi garis panduan yang menyekat lokasi dan tempoh operasi bagi sesebuah ‘‘hypermarket’’.

Selain itu, ahli politik juga telah membangkitkan isu mengenai kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat asing. Perkara ini telah dibawa ke Dewan Rakyat pada tahun 2008. Antara perkara yang ditimbulkan adalah tentang perlunya kawalan ke atas pembukaan ‘supermarket’ atau ‘‘hypermarket’’ bagi menjaga kepentingan peniaga-peniaga kecil. Di samping itu, faedah jangka panjang daripada operasi ‘supermarket’ dan ‘‘hypermarket’’ di Malaysia yang dimiliki oleh syarikat asing turut dipersoalkan.

4.1.2 Sosial

Seperti di kebanyakan negara maju yang lain, ‘‘hypermarket’’ di Malaysia perlu meluaskan operasi untuk memenuhi permintaan pengguna. Peningkatan ke atas keperluan produk yang berkualiti, selesa, pelbagai pilihan dan jangka masa operasi yang lebih panjang merupakan satu cabaran kepada sektor peruncitan di Malaysia (RMK, 2006).

Di samping itu, kewujudan ‘‘hypermarket’’ di kawasan penempatan penduduk dan berdekatan dengan kawasan sekolah dikhuatiri akan menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di ‘‘hypermarket’’ tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada penduduk setempat mengenai lokasi sesebuah ‘‘hypermarket’’ (Isu pembinaan Carrefour di Kota Damansara, The Star, 2008)

Penekanan kepada produk makanan halal memerlukan komitmen pengusaha pasaraya memastikan produk mereka benar-benar halal dan mematuhi standard piawaian yang telah ditetapkan. Selain itu, peningkatan kesedaran kepada kepentingan makanan yang sihat menyebabkan pengusaha pasaraya perlu menyediakan produk makanan organik.

4.1.3 Ekonomi

Kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang terlalu banyak memberi impak kepada peruncit-peruncit kecil. Ini menyebabkan peruncit-peruncit di kawasan yang terdapat ‘‘hypermarket’’ tidak mampu bersaing (Rafee Majid et. al, 2008). Kajian di Skudai Johor menunjukkan penurunan jumlah kedai runcit kecil daripada 221 buah pada tahun 2005 kepada 94 buah pada tahun 2008 selepas kewujudan sebuah ‘‘hypermarket’’. Jumlah cawangan ‘hypermarket’ semakin meningkat yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat asing ini telah menguasai sehingga 60% sektor peruncitan di Malaysia.

Ekonomi Malaysia berkembang dengan kukuh pada separuh pertama tahun ini (10.1%), disokong oleh permintaan dalam negeri yang semakin meningkat, khususnya dalam sektor swasta. Seperti juga di negara-negara serantau yang lain, pertumbuhan eksport Malaysia bagaimanapun adalah lebih perlahan dalam bulan-bulan kebelakangan ini. Keadaan ini dijangka berterusan akibat pertumbuhan global yang lebih perlahan (BNM, September 2010).

Inflasi dalam negeri meningkat sedikit pada bulan Jun dan Julai terutamanya disebabkan oleh kenaikan harga makanan dan tenaga. Ini telah memberi sedikit impak kepada kuasa beli pengguna (BNM, September 2010). Seterusnya trend berbelanja pengguna akan dipengaruhi oleh promosi jualan yang intensif oleh peruncit.


4.1.4 Teknologi

Menurut penyelidikan yang dibuat oleh International Data Corporation (IDC), pengguna internet di Malaysia telah menjangkau 16 juta orang dan angka tersebut dijangka akan melonjak kepada 20.4 juta orang pada 2012.

Penggunaan teknologi (ICT) telah meningkatkan pembelian secara dalam talian (online). Di Malaysia, trend membeli secara online juga telah mula diterima dan diyakini. Bukan sahaja syarikat besar telah memiliki laman web e-shopping; industri desa dan orang perseorangan juga telah membangunkan ‘kedai maya’ untuk menjual produk-produk mereka. Antara laman web yang membolehkan pengguna membuat online shopping ialah doorstep.com, MalaysianBuy.com dan lain-lain.

4.1.5 Environment (Persekitaran)

Pembinaan ‘hypermarket’ di kawasan penempatan penduduk dan berdekatan dengan kawasan sekolah dikhuatiri akan menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di ‘hypermarket’ tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada penduduk setempat mengenai lokasi sesebuah ‘hypermarket’ (Isu pembinaan Carrefour di Kota Damansara, The Star, 2008)

Bagi memupuk semangat cintakan alam sekitar, kerajaan telah mengadakan kempen mengurangkan penggunaan beg plastik. Perkara ini telah dipraktikkan di beberapa buah pasaraya di mana satu hari telah dikhaskan sebagai hari tanpa beg plastik. Ini sekaligus boleh menjimatkan kos operasi sesebuah “‘hypermarket’”.

4.1.6 Legal (Perundangan)

Sejak awal tahun 1990-an, bilangan ‘hypermarket’ yang berfungsi sebagai penyedia perkhidmatan pelbagai barangan runcit telah meningkat dengan pesat di Malaysia. Bagi mengelakkan terjadinya impak negatif ke atas peniaga runcit dan pertumbuhan ‘hypermarket’ itu sendiri (impak ‘hypermarket’ dan impak dari segi pengurusan dan perancangan), kerajaan telah mengeluarkan garis panduan untuk memastikan aktiviti ‘hypermarket’ dirancang dengan baik. Oleh yang demikian, pemilihan lokasi sesebuah ‘hypermarket’ perlu mematuhi Garis panduan Perancangan ‘hypermarket’ yang dikeluarkan oleh Jabatan Perancangan Bandar dan Desa, 2003. Antara lain garis panduan tersebut meliputi perkara-perkara seperti pemilihan tapak ‘hypermarket’, perancangan tapak, saiz penduduk, susun atur bangunan reka bentuk bangunan, jenis bangunan, reka bentuk dan susun atur, kawasan lalu lintas dan kemudahan awam, tanah lapang dan landskap, keluasan kawasan, pili bomba dan alat pemadam kebakaran, zon penampan, tempat letak kereta dan sebagainya.

Selain itu, langkah kerajaan mengurangkan sekatan ke atas pemilikan syarikat asing dalam sektor peruncitan telah membolehkan ‘hypermarket’ seperti Tesco dan Carrefour menguasai pasaran tempatan dalam tempoh kurang daripada dua dekad.





4.2 Analisis Industri (Model Porter 5 Forces)

4.2.1 Ancaman Pesaing Luar

Ancaman dari kemasukan pesaing baru adalah rendah. Ini adalah memandangkan mulai tahun 2003, kerajaan telah menetapkan garis panduan untuk penubuhan ‘hypermarket’ baru. Secara ringkas, garis panduan tersebut menetapkan keperluan seperti berikut:
i. Modal minima yang ditetapkan untuk membuka ‘hypermarket’ baru telah dinaikkan dari RM10 juta kepada RM50 juta;
ii. Permohonan perlu dikemukakan 2 tahun lebih awal;
iii. Tidak boleh didirikan dalam lingkungan 3.5 km radius dari kawasan perumahan atau pusat Bandar;
iv. Perlu beroperasi di bangunan sendiri dan tidak boleh sebahagian daripada kompleks lain;
v. Kajian impak sosio ekonomi ke atas kawasan yang dicadangkan perlu dilaksanakan oleh Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) sebelum sesuatu permohonan dipertimbangkan dan kos kajian dibiayai oleh pemohon;
vi. Permohonan hanya akan dipertimbang bagi cadangan lokasi yang mempunyai populasi 350,000 atau lebih; dan
vii. Keluasan lantai tidak boleh kurang dari 8,000 meter persegi dan kaunter mesti didirikan pada setiap 1,000 meter persegi.

Garis panduan ini secara tidak langsung akan menyebabkan kesukaran untuk pesaing baru masuk ke dalam industri. Dalam situasi sekarang di mana ekonomi dunia berada pada peringkat awal pemulihan, kelulusan pinjaman agak sukar diperolehi bagi memenuhi ketetapan modal minima sebanyak RM50 juta bagi menubuhkan ‘hypermarket’ baru di Malaysia.

Di samping itu, syarikat-syarikat sedia ada seperti Tesco, Carrefour, Giant, Jusco dan Mydin telah pun bertapak dengan kukuh dan mempunyai sasaran tersendiri serta kekuatan dari segi sistem pengagihan, pembekal, lokasi, jenama dan sebagainya. Pesaing baru perlu mempunyai strategi dan kekuatan yang sama jika ingin memasuki industri ini.

4.2.2 Kuasa Pembeli

Kuasa pembeli dalam indsutri ini adalah tinggi. Ini adalah kerana terdapat banyak syarikat dalam industri ini yang menyebabkan pembeli mempunyai banyak pilihan. Sekiranya mereka tidak berpuas hati dengan sesuatu syarikat, mereka boleh menukar ke syarikat lain dan masih boleh menikmati keistimewaan dan kemudahan yang disediakan tanpa melibatkan sebarang kos kepada mereka.

4.2.3 Kuasa Pembekal

Salah satu kekuatan ‘hypermarket’ ialah mereka mempunyai kelebihan untuk mengawal pembekal kerana biasanya mereka akan membuat pembelian secara banyak. Jadi, mereka merupakan pelanggan yang amat bernilai kepada para pembekal dan para pembekal amat khuatir akan kehilangan pelanggan ‘hypermarket’. Sebagai contoh, sekiranya pelanggan ‘hypermarket’ tidak berpuashati dengan harga, mereka boleh menukar pembekal pada bila-bila masa kerana kekuatan mereka tersebut. Ini menjadikan kuasa pembekal adalah rendah dalam industri ini.




4.2.4 Barang Ganti

Memandangkan pembeli mempunyai banyak pilihan ‘hypermarket’ di mana mereka boleh membuat pilihan yang terbaik bagi sesuatu produk dari segi harga, keselesaan dan sebagainya maka barang ganti adalah tinggi dalam industri ini. Begitu juga sekiranya berlaku timbul sesuatu isu berasaskan sentimen seperti kempen memboikot barangan sesebuah negara, pengguna boleh menukar ke ‘hypermarket’ lain disebabkan oleh sentimen yang timbul.

4.2.5 Kehebatan Persaingan

Di dalam era globalisasi, pasaran Malaysia boleh dikategorikan sebagai pasaran yang kecil tetapi masih menguntungkan. Memandangkan saiz pasaran Malaysia yang kecil ini, persaingan yang wujud dalam industri ini adalah amat tinggi kerana terdapat banyak syarikat ‘hypermarket’ yang telah melabur di sini. Syarikat-syarikat ini perlu sentiasa mengatur strategi dengan baik untuk mengekalkan daya saing dan supaya pelaburan sentiasa menguntungkan.

4.3 Analisis Pesaing

Maklumat yang berupaya diperolehi untuk menganalisis pesaing agak terhad kerana kekangan untuk memperolehi maklumat kewangan syarikat-syarikat yang terlibat, harga yang kompetitif, kesetiaan pelanggan dan sebagainya. Hanya maklumat agihan pasaran (market share) yang dapat diperolehi. Berdasarkan maklumat daripada laman web Planet Retail, dari segi jualan, Tesco menikmati agihan pasaran (market share) ‘hypermarket’ di Malaysia sebanyak 30%, diikuti oleh Giant (24%), Jusco (22%) dan Carrefour (15%) seperti yang ditunjukkan di Rajah 1.
Rajah 1

5. PENGENALAN SYARIKAT

5.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.

Tesco adalah merupakan salah satu syarikat perniagaan runcit terkemuka yang berasal dari England. Berdasarkan sejarah, orang pertama yang memiliki Tesco ialah Jack Cohen, yang merupakan anak kepada seorang pelaut berbangsa Yahudi. Beliau telah memulakan tanda nama Tesco pada pertama kali dengan pakej minuman teh pada tahun 1920 manakala kedai Tesco pertama dibuka pada tahun 1929 di Burnt Oak, Edgware, Tenggara London. Pada awal tahun 1960-an, Tesco telah menjadi nama yang terkenal dalam penjualan runcit bahan-bahan makanan, pakaian, makanan segar dan peralatan rumah., Sehingga kini, Tesco telah berkembang dengan mewujudkan rangkaian perniagaan ‘hypermarket’ serta mempuyai hampir 600 buah kedai di seluruh dunia.

Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd. Telah ditubuhkan pada 29 November 2001, yang merupakan perkongsian perniagaan strategik antara Tesco Plc. (UK) dengan sebuah konglomerat tempatan, Sime Darby Berhad yang kemudiannya memegang sebanyak 30% dari jumlah keseluruhan saham Tesco di Malaysia.

Tesco Malaysia telah memulakan operasinya di Malaysia pada bulan Februari 2002 dengan pembukaan pasaraya ‘hypermarket’ pertama Tesco di Puchong, Selangor. Pada masa ini, Tesco Malaysia mengendalikan lebih 30 pasaraya Tesco termasuk kedai Tesco Extra. Pada tahun 2003, Tesco Malaysia semakin agresif mengembangkan perniagaannya dengan memperkenalkan jenama sendiri iaitu Tesco Value seterusnya pada tahun 2004 melancarkan satu lagi jenama sendiri yang dikenali sebagai Tesco Choice. Pada bulan Disember 2006, Tesco segala lagi mengejutkan industry peruncitan negara dengan membeli kesemua pasaraya Makro Cash & Carry di Malaysia seterusnnya menukar nama kepada Tesco Extra yang menyediakan banyak ruang dan peluang bagi produk indutri kecil dan sederhana tempatan.

5.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd. adalah merupakan satu rangkaian pasaraya yang ditubuhkan di Perancis dengan rangkaian besar perniagaannya wujud hampir di seluruh dunia. Pada masa kini, Carrefour merupakan kumpulan peruncit kedua terbesar di dunia dari segi kutipan jualan selepas rangkaian pasaraya Wal-Mart di Amerika Syarikat. Cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada 3 Jun 1937, di bandar Annecy dan sehingga sekarang cawangan tersebut masih wujud dan merupakan cawangan terkecil Carrefour di dunia.

Pengasas kepada kumpulan Carrefour ialah Marcel Fournier dan Denis Deffoey manakala pemegang saham terbesar sehingga kini adalah milik Jose Louis Duran. Kumpulan Carrefour mempelopori konsep ‘hypermarket’ dan gedung serbaneka di bawah satu bumbung. Mereka telah membuka ‘hypermarket’ Carrefour yang pertama pada 15 Jun 1963 di Sainte-Genevieve-des-Bois berdekatan Paris, Perancis. Pada bulan April 1976, Carrefour telah melancarkan label persendiriannya iaitu produk makanan berkonsepkan produk bebas termasuk minyak masak, biskut, susu dan pasta pada harga yang rendah. Konsep ini ternyata berjaya dan kelarisan penjenamaan ini menyebabkan pesaing dan pengkritiknya berasa bahawa Carrefour sedang melemahkan konsep kapitalisme dengan membiasakan orang ramai kepada makanan generik (sebagai lawan kepada jenama dan keistimewaan).

Di Malaysia, cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada tahun 1994 di Subang Jaya, Selangor berhampiran stesen komuter KTM dan Subang Parade dan menjadikannya sebagai cawangan ‘hypermarket’ yang pertama pernah ditubuhkan di Malaysia. Pada masa kini syarikat ini mempunyai 12 cawangan di seluruh Semenanjung Malaysia. Carrefour Malaysia juga kini adalah pasaraya terkemuka yang menawarkan pelbagai barangan runcit yang terdiri daripada makanan beku dan segar sehinggalah ke tekstil, pakaian dan kasut, serta barangan elektronik seperti produk kegunaan dapur dan produk elektrik, audio dan visual. Carrefour lebih dikenali sebagai satu pusat sehenti (one stop centre) mudah yang menawarkan pelbagai barangan untuk pelbagai lapisan pengguna daripada suri rumah hinggalah pelajar dan mereka yang berkerjaya.

Tawaran yang paling hebat ditawarkan oleh Carrefour ialah 100 peratus polisi pemulangan di mana ia melindungi hak pengguna akan kecacatan produk. Jaminan harga terendah Carrefour merupakan satu lagi faktor tarikan di mana pengguna boleh membuat tuntutan dua kali ganda perbezaan harga antara harga Carrefour dan pesaing sekiranya harga pesaing adalah lebih murah berbanding harga Carrefour (tertakluk kepada terma-terma & syarat). Keyakinan sedemikian dalam memberikan khidmat yang berkualiti dan komitmen membuatkan pengguna lebih yakin untuk berbelanja di ‘hypermarket’ Carrefour.

6. ANALISIS DALAMAN (SWOT)

6.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.


6.1.1 Kekuatan (Strengths)

Umum sudah mengetahui Tesco Stores (Malaysia) menjual pelbagai rangkaian produk yang banyak serta mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang luas dalam bidang peruncitan di peringkat antarabangsa. Tesco menjual pelbagai jenama produk terkemuka yang diletakkan di setiap outlet termasuk produk yang menggunakan jenama ‘Tesco’ sendiri bagi kemudahan pengguna yang inginkan pilihan serta harga yang lebih rendah.

Selain daripada itu, Tesco dilihat mempunyai kelebihan persaingan dari segi harga bagi setiap produk yang dijual. Strategi yang dibuat adalah berdasarkan perletakkan harga yang lebih rendah berbanding pesaing-pesaing mereka dan ini dapat menggalakkan pengguna atau pelanggan untuk membeli barangan di Tesco kerana harga yang ditawarkan adalah lebih rendah dan dapat menjimatkan wang.

Tesco juga mempunyai kelebihan persaingan dari aspek pihak pengurusan atasan yang kompeten dan cemerlang di mana pihak pengurusan sendiri tahu ke mana hala tuju yang ingin dicapai oleh syarikat bagi meningkatkan jualan dan mengekalkan persaingan dalam keadaan ekonomi yang serba mencabar kini. Ini ditambah lagi dengan nilai dan budaya syarikat yang berorientasikan pelanggan di mana strategi yang dibuat akan dapat menarik lebih ramai pelanggan untuk datang ke Tesco dan mendapat kepuasan semasa berbelanja di Tesco.

6.1.2 Kelemahan (Weaknesses)

Antara kelemahan yang dikesan di Tesco termasuklah menanggung kos operasi yang tinggi disebabkan oleh kadar pusing ganti pekerja di Tesco yang berlaku terlalu kerap. Pihak syarikat terpaksa memulakan semula proses pengambilan pekerja baru, memberi latihan intensif, mengeluarkan perbelanjaan bagi menanggung kebajikan pekerja seperti rawatan kesihatan dan akhirnya jika pekerja berkenaan menerima tawaran bekerja dengan syarikat lain, maka kos yang ditanggung bagi menggajikan semula pekerja baru akan bertambah.

Selain itu juga, Tesco Stores (Malaysia) banyak bergantung kepada pasaran United Kingdom yang merupakan negara asal Tesco Ltd. Pasaran di United Kingdom sudah tentu berbeza dari segi pelanggan, budaya dan sasaran pasaran. Kelemahan pembekal tempatan untuk membekalkan barangan juga merupakan salah satu aspek penting yang perlu diberi penekanan dalam mengekalkan persaingan di pasaran Malaysia. Oleh yang demikian, Tesco perlu meneliti dahulu kelemahan-kelemahan yang wujud ini semasa membuat penilaian ke atas analisa dalaman bagi merangka strategi yang berkesan untuk mengekalkan persaingan dalam bidang peruncitan di Malaysia.


6.1.3 Peluang (Opportunities)

Tesco dilihat berpeluang untuk meluaskan pasaran produk bukan makanan (non-food product) bagi memastikan syarikat mampu bersaing dengan pesaing-pesaing lain seperti Carrefour, Giant, AEON dan lain-lain lagi. Produk bukan makanan yang dimaksudkan adalah seperti barangan elektrik, elektronik serta barangan harian kegunaan isi rumah di mana pasaran bagi produk kategori bukan makanan seperti ini semakin mendapat perhatian dan sambutan hangat daripada pengguna di Malaysia. Mereka inginkan kemudahan bagi mendapatkan semua barangan diperlukan di bawah satu bumbung syarikat yang sama.

Bagi memastikan kelangsungan perniagaan peruncitan di Pantai Timur, Tesco kini telah mengorak langkah dengan membuka lebih banyak cawangan baru di negeri-negeri Pantai Timur. Langkah ini dilihat banyak membantu Tesco untuk memastikan pengguna setia mereka boleh mendapatkan barangan dengan mudah di mana sahaja.

6.1.4 Ancaman (Threats)

Tesco kini terpaksa meningkatkan usaha yang berlipat ganda supaya mereka dapat meneruskan persaingan di kalangan pesaing-pesaing antarabangsa dan tempatan dalam industri peruncitan di Malaysia. Persaingan hebat ini sudah tentunya akan melihat hanya syarikat yang benar-benar kukuh sahaja mampu untuk kekal sebagai peneraju dalam industri.




6.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

6.2.1 Kekuatan

Harga yang kompetitif dan barangan yang segar
Carrefour mementingkan persaingan harga pada setiap masa. Carrefour akan menawarkan potongan harga kepada tiga per empat kuantiti produk yang sedang dijual. Harga promosi ini biasanya adalah harga paling rendah atau kedua terendah di pasaran semasa berbanding dengan harga yang ditawarkan oleh para pesaing.

Jenama yang terpilih dan berkualiti
Pemilihan produk untuk jualan adalah dirancang dengan baik dan teliti serta tumpuan diberikan di setiap cawangannya. Ia juga memastikan hanya produk yang berjenama baik dan berkualiti sahaja dipasarkan. Selain daripada memasarkan produk yang berkualiti tinggi, Carrefour juga memberi alternatif kepada pengguna dan pelanggan dengan memasarkan produk jenama sendiri yang kualiti tidak kurang hebat, dengan harga yang lebih rendah.

Interaktif dan perkhidmatan pelanggan yang berkesan
Carrefour telah beroperasi secara dalam talian ‘web’ www.carrefour.com.my. Secara tidak langsung melalui cara ini mereka dapat berinteraksi dan lebih dekat dengan pelanggan dan pengguna. Barangan dipromosikan secara dalam talian dengan capaian mudah dan segera hanya dengan beberapa klik. Aduan pengguna juga disediakan bagi membantu memberi maklumbalas kepada pelanggan dan pengguna serta menambah baik produk dan perkhidmatan.

Pelan pemasaran yang berkesan dan mudah didaptasi kepada pasaran tempatan
Carrefour menumpukan perhatian kepada pembangunan sumber manusia dan persekitaran. Ini bermaksud pembangunan ilmu, kepakaran dan pengalaman di setiap lapisan pekerja sebagai memenuhi pasaran sekitar. Cara pemasarannya amat mudah diadaptasi di pelbagai situasi pasaran. Ia juga memperuntukan sumber yang besar dalam analisa pasaran dan menyesuaikan cara pemasaran dalam pasaran semasa dan tempatan yang sentiasa tidak stabil dan berubah-ubah. Ditambah dengan kemampuan pemasaran yang berkesan telah banyak membantu dalam peluasan syarikat dan pasaran.


6.2.2 Kelemahan

Keuntungan yang diperoleh oleh Carrefour di Malaysia sejak tahun 2004 telah menurun dan semakin merosot. Kurang daripada 7% daripada keuntungan keseluruhan Carrefour adalah keuntungan daripada pasaran di Malaysia. Dengan keuntungan yang merosot, ini tidak menggalakkan Carrefour untuk meluaskan pasaran perniagaan serta perlu memikirkan strategi lain untuk bertahan serta mengelakkan kerugian. Maka, syarikat kurang berpeluang untuk meluaskan pasaran kerana kekurangan modal yang sepatutnya diperoleh daripada pusingan keuntungan syarikat.

Persaingan dengan ‘hypermarket’ lain
Carrefour tidak tergolong dalam tiga tempat teratas dalam senarai ‘hypermarket’ di Malaysia yang memperoleh keuntungan dan pasaran yang tinggi. Ia hanya menduduki tempat keempat dan jauh ketinggalan di belakang Tesco, Giant dan Jusco.

Penyeliaan dan kawalan yang longgar
Penyeliaan dan kawalan adalah agak longgar di sesetengah ‘hypermarket’ Carrefour di Malaysia. Contohnya, tanda harga pada barangan tidak sama dengan haga sebenar pada urusan transaksi pembelian. Ini bermakna, harga-harga tersebut tidak disemak dan dikawal secara teratur oleh pekerja-pekerja bawahan. Carrefour menyediakan tempat letak kenderaan di dalam kawasan premis untuk memudahkan pelanggannya. Tetapi sesetengah premis ‘hypermarket’ ini adalah kurang selamat. Terdapat banyak laporan mengenai kejadian pecah masuk kenderaan pelanggan di sesetengah ‘hypermarket’nya terutama yang terletak di kawasan Lembah Klang.

6.2.2 Peluang

Masa beroperasi 24 jam sehari, 7 hari seminggu
Carrefour boleh mengambil inisiatif untuk beroperasi selama 24-jam. Ini memandangkan rakyat Malaysia yang bekerja bukan pada waktu pejabat, iaitu bekerja syif menyumbang kepada pelanggan dan pengguna yang agak besar dalam pasaran produk tempatan. Ini terbukti menerusi contoh restoran makanan segera yang beroperasi 24 jam dan kaunter pandu-lalu ‘drive-thru’ memperolehi sambutan yang menggalakkan.

Kepelbagaian produk jenama sendiri
Jenis-jenis barangan yang dikeluarkan oleh Carrefour sehingga kini adalah terbatas. Maka, dengan menumpukan perhatian kepada pertambahan dan kepelbagaian jenis-jenis produk yang dikeluarkan akan memberi kepelbagaian kepada pelanggan dan pengguna untuk memilih kerana kuasa beli terletak di tangan pengguna.

Peluasan pasaran tempatan
Setakat ini produk-produk Carrefour hanya dijual di dalam cawangannya sendiri sahaja. Carrefour boleh memanipulasikan pasaran tempatan yang sedia ada dengan memasarkannya secara runcitan di pasaran tempatan. Penyatuan dan perjanjian dengan produk jenama tempatan juga adalah alternatif yang baik. Contohnya di pasaraya Econsave dan 99 Speedmart yang memang telah ada sasaran pelanggan dan pengguna yang tersendiri. Walaupun bukan dalam jumlah yang besar tetapi transaksi sentiasa ada dan tidak putus. Lazimnya, lokasi pasaraya ini adalah strategik di kawasan tumpuan penduduk sekitar dan lot-lot kedai. Sudah tentunya sasaran pelanggan ialah penduduk di kawasan sekitar iaitu taman perumahan, kampung-kampung dan pekan-pekan kecil, yang tidak memerlukan kawasan meletak kenderaan yang besar dan persekitaran kawasan yang lebih kondusif, tenang dan mudah.


6.2.3 Ancaman

Pelbagai jual beli dalam talian yang lebih mudah dan segera dengan harga yang kompetetif

Pada masa kini, dengan teknologi komunikasi dan informasi (ICT) yang sentiasa berkembang dengan drastik, terlalu banyak alternatif jual beli di dalam talian yang lebih mudah. Transaksi juga mudah hanya dengan penggunaan kad kredit, pengguna boleh membeli produk yang ditawarkan. Tidak perlu menyediakan sejumlah wang terlebih dahulu untuk membeli barangan. Oleh kerana pengeluaran wang di mesin ATM dan membawa wang tunai dalam amaun yang besar juga mengundang bahaya dan mengancam keselamatan. Harga juga sangat kompetitif serta jenama dan kualiti juga adalah baik. Ia juga menjimatkan masa dan tenaga. Dengan membuat kerja rutin harian, pada masa yang sama boleh melayari Internet dan membeli belah. Carrefour belum lagi menyediakan perkhidmatan ‘online shopping’ yang sangat diperlukan oleh pengguna zaman sekarang.

Penetapan polisi dan dasar serta kestabilan ekonomi
Kestabilan politik dan ekonomi sesuatu negara itu adalah sangat penting dalam pengurusan, prestasi dan peluasan pasaran. Dasar dan polisi yang tidak tetap akan mencacatkan dan membantutkan segala perancangan syarikat. Kestabilan ekonomi juga adalah penyumbang besar kepada keuntungan syarikat kerana kuasa beli pengguna amat bergantung kepada kestabilan ekonomi terutama untuk barangan bukan makanan.


7. STRATEGI PEMASARAN

Analisa strategi pemasaran bagi kedua-dua ‘hypermarket’ Tesco dan Carrefour dibanding berdasarkan strategi ‘Marketing Mix 4+3P’s’ iaitu Produk, Harga, Tempat, Promosi, Bukti Fizikal, Orang dan Proses.

7.1 Produk

7.1.1 Tesco

Bagi mengekalkan daya saing dalam industri peruncitan, Tesco Malaysia telah mengambil pendekatan dengan memperkenalkan jenama-jenama tersendiri iaitu Tesco Value, Tesco Choice, Light Choices, Tesco Finest di samping membuat label berjenama Tesco bagi produk-produk berbentuk nutrisi. Selain mempelbagaikan penjenamaan, Tesco seterusnya memperkenalkan produk kewangan dengan membuat usahasama dengan bank tempatan memperkenalkan kad kredit Tesco-RHB bagi pengguna yang layak. Bagi menghargai pelanggan yang setia, Tesco memperkenalkan kad Green Clubcard yang bertujuan membolehkan pelanggan mengumpul mata untuk ditebus dengan nilai wang ringgit apabila ia mencukupi syarat yang ditetapkan.

7.1.2 Carrefour

Kualiti produk adalah satu elemen yang tidak akan dikompromi dalam menawarkan sesuatu yang menarik untuk pelanggan Carrefour. Harga rendah Carrefour tidak bermakna rendah kualiti pada produk. Nilai jenama dan jaminan Carrefour memberi keyakinan kepada pengguna bahawa seluruh barangan produk Carrefour yang tiada tandingan harganya telah mematuhi kawalan kualiti standard yang telah ditetapkan oleh Carrefour. Di antara kriteria kaitan ciri harga dan kawalan jaminan oleh Carrefour adalah kawalan kualiti yang dihasilkan oleh Carrefour, moden & inovasi, banyak pilihan, keperluan harian dan nilai untuk wang.

7.2 Harga

7.2.1 Tesco

Sesuai dengan moto harga Tesco, ‘helping you spend less’ ternyata menggalakkan pelanggan untuk berbelanja di Tesco. Ia juga menjanjikan jaminan harga sebanyak 50 jenis produk asas pengguna setiap hari tidak boleh di atasi oleh pesaing-pesaing yang lain.

7.2.2 Carrefour

Dari aspek strategi perletakan harga, ‘hypermarket’ ini memperkenalkan strategi ‘Carrefour Big Saver’ yang bermaksud penjimatan yang besar nilainya yang mana Carrefour percaya bahawa barangan harian hendaklah sesuatu yang mampu dibeli, yang mana akhirnya memberikan kualiti hidup yang lebih baik. Carrefour menjanjikan penjimatan setiap hari untuk barangan keperluan harian melalui strategi pendekatan ‘Carrefour Big Saver’.

7.3 Tempat

7.3.1 Tesco

Kebanyakan ‘hypermarket’ Tesco di Malaysia didirikan di kawasan lapang di sesebuah kejiranan yang besar bagi memenuhi keperluan pengguna di kawasan tersebut. Pada kebiasaannya setelah sesuatu kawasan dimajukan dengan terdirinya ‘hypermarket’ Tesco, maka aktiviti perniagaan di persekitaran akan tumbuh dan berkembang dengan pesat sebagai contoh stesen minyak, kedai-kedai makan dan aktiviti perniagaan yang lain.

7.3.2 Carrefour

Di Malaysia, ‘hypermarket’ Carrefour mengambil pendekatan strategi mewujudkan pasaraya ini di sesuatu tempat atau bandar yang mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi. Carrefour juga menghargai golongan Orang Kurang Upaya (OKU) dengan menyediakan kemudahan prasarana yang membolehkan mereka menikmati kemudahan membeli belah seperti orang lain.

7.4 Promosi

7.4.1 Tesco

Melalui promosi strategik Tesco, beberapa pendekatan tetap telah diperkenalkan bagi mempromosi produk dan harga yang dipasarkan di ‘hypermarket’ Tesco. Di antara promosi tetap yang dilakukan ialah melalui iklan di akhbar-akhbar utama secara mingguan, menghantar iklan ke dalam peti surat rumah, dan juga pesta jualan murah berkala seperti musim-musim perayaan atau cuti sekolah.

7.4.2 Carrefour

Strategi promosi pemasaran Carrefour dilihat hampir menyamai pesaing-pesaing lain iaitu dengan mengadakan iklan berkala di ruang akhbar dan mencetak serta mengedar katalog-katalog promosi untuk di hantar ke kediaman. Selain itu, inisiatif promosi pemasaran yang agak berlainan dengan pesaing lain ialah dengan menganjurkan acara-acara yang dibuat di dalam pasaraya Carrefour itu sendiri seperti contoh program televisyen ‘Ketuk-ketuk Ramadhan’, program kemuncak pencarian Bintang Kecil Carrefour dan program ‘Goaaal with Carrefour’.

7.5 Bukti Fizikal

7.5.1 Tesco

Sebagai ‘hypermarket’ yang semakin mendapat kepercayaan pengguna khususnya rakyat Malaysia, Tesco telah menyediakan kemudahan membeli belah yang selesa kepada pelanggan di samping ruang meletak kereta yang sangat besar di setiap cawangan ‘hypermarket’nya. Selain daripada itu, kemudahan seperti mesin ATM dan kemudahan seperti pejabat pos dan restoran makanan segera disediakan bagi melengkapkan keperluan dan keselesaan pengguna semasa membeli belah di bangunan ‘hypermarket’ Tesco.

7.5.2 Carrefour

Faktor kepuasaan dan keselesaan pengguna sewaktu membeli belah di ‘hypermarket’ Tesco menyebabkan syarikat ini menghargai pelanggan-pelangganya dengan mengadakan kemudahan-kemudahan sampingan seperti surau, kemudahan mesin ATM, bilik persalinan bayi, hentian teksi dan hentian bas. Selain itu pada setiap ‘hypermarket’ Carrefour disediakan tempat letak kereta yang luas agar dapat menampung pembeli yang berkereta sendiri meletak kenderaan masing-masing dengan percuma di bangunan ‘hypermarket’ Tesco.

7.6 Orang

7.6.1 Tesco

Pembangunan sumber manusia menjadi aset utama Tesco dalam strategi pemasaran. Setiap kakitangan Tesco dari jawatan rendah sehinggalah ke pengurusan tertinggi akan dipastikan menjalankan tugas dan tanggungawab mereka secara professional sesuai dengan bidang kerja masing-masing. Bagi aktiviti luaran, Tesco sangat aktif menyokong masyarakat tempatan dengan menyediakan pelbagai ruang pekerjaan kepada masyarakat setempat dan menggalakkan penyertaan pembekal tempatan dalam memasarkan produk mereka.

7.6.2 Carrefour

Di antara kekuatan strategi pemasaran Carrefour ialah memiliki tenaga kerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi untuk bekerja. Oleh itu bagi mengekalkan produktiviti kakitangannya, Carrefour memperkenalkan pelbagai insentif dan kemudahan untuk kakitangan bukan eksekutif seperti bonus kontraktual, faedah layanan pesakit luar, pelan kemalangan kumpulan personal, pelan kumpulan kesihatan (termasuk ahli keluarga) dan program penstrukturan kemahiran pekerjaan & pembangunan.

7.7 Proses

7.7.1 Tesco

Ia memperkenalkan proses pemasaran yang unik. Tesco menggunakan proses yang sederhana bagi mewujudkan cara berbelanja yang lebih baik kepada pelanggan. Begitu juga di peringkat kakitangan, proses bekerja Tesco mengambil pendekatan sederhana kepada kakitangan agar dapat membantu mengurangkan kos dan beban berbelanja kepada pelanggan.

7.7.2 Carrefour

Bagi memastikan pelanggan sentiasa berpuashati ketika membeli belah, Carrefour mengambil langkah-langkah untuk memudahkan proses membeli belah di ‘hypermarket’nya dengan menyediakan pembantu promosi produk yang sentiasa berada di sekitar rak-rak barangan dan juga proses pembayaran yang cekap dan efisien dengan menyediakan banyak kaunter pembayaran di setiap tingkat bangunan.


8. PILIHAN STRATEGI

8.1 Carrefour

Berdasarkan analisis SWOT yang telah dibuat, strategi yang sesuai untk Carrefour menjurus kepada differentiation; di mana ia perlu menitikberatkan keunikan produk atau perkhidmatan serta sasaran pelanggan yang lebih luas. Ini adalah kerana Carrefour hanya menduduki tangga keempat dari segi penguasaan pasaran peruncitan di Malaysia di belakang Tesco, Giant dan Jusco.

8.2 Tesco

Memandangkan Tesco merupakan peneraju pasaran peruncitan di Malaysia, maka strategi Tesco dilihat sangat kukuh berbanding ‘hypermarket’ yang lain. Oleh itu, integrated cost leadership / differentiation adalah sesuai untuk Tesco.




9. CADANGAN

9.1 Carrefour

Bagi mengembalikan keyakinan pengguna kepada pasaraya Carrefour di Malaysia, cadangan-cadangan berikut boleh dipraktikkan:

i. Memfokuskan kepada pengguna yang berpendapatan rendah dan sederhana. Ini boleh dilakukan dengan menempatkan pasaraya Carrefour berdekatan dengan kawasan penempatan penduduk khususnya di pinggir bandar.

ii. Menyediakan perkhidmatan yang mesra pelanggan seperti kemudahan penghantaran dalam tempoh 12 jam kepada pengguna yang membeli barang dalam kuantiti yang banyak, kemudahan nurseri untuk pelanggan yang membawa anak-anak kecil serta meningkatkan kawalan keselamatan khususnya di kawasan letak kereta / motosikal.

iii. Meluaskan pasaran ke Sabah dan Sarawak
Persaingan yang tinggi di Semenanjung Malaysia memerlukan Carrefour meneroka pasaran baru seperti di Sabah dan Sarawak. Ini adalah kerana sektor peruncitan khususnya di Sabah dikuasai oleh Giant.

iv. Pembelian secara online
Peningkatan dalam jumlah pengguna internet di Malaysia merupakan satu peluang kepada Carrefour untuk menyediakan perkhidmatan secara online. Ini akan memudahkan pengguna untuk bebelanja dari rumah di samping menonjolkan imej pasaraya yang unik.

v. Mewujudkan “customer loyalty program”
Salah satu kaedah yang boleh digunakan untuk “customer loyalty program” ialah memperkenalkan kad keahlian kepada pelanggan setia. Kad keahlian ini akan menggalakkan pelanggan bebelanja dengan memberi ganjaran dalam bentuk diskaun dan mata ganjaran.


vi. Menyediakan perkhidmatan bas shuttle percuma
Perkhidmatan bas shuttle secara percuma di kawasan tertentu seperti yang mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi akan memberi kelebihan kepada Carrefour untuk bersaing dengan pasaraya lain. Ini adalah kerana, kemudahan seperti ini akan menjimatkan kos pengguna dengan tidak perlu menggunakan kenderaan sendiri ke pasaraya.

9.2 Tesco

Biarpun menguasai industri peruncitan di Malaysia, Tesco perlu mengambil inisiatif bagi mengekalkan kedudukannya. Antara cadangan yang difikirkan sesuai untuk pasaraya ini mengekalkan kedudukannya sebagai peneraju ‘hypermarket’ di Malaysia ialah:

i. Meningkatan strategi pemasaran.

Strategi pemasaran yang sama mungkin akan membosankan pelanggan. Oleh itu, pembaharuan dan peningkatan aktiviti pemasaran seperti promosi boleh mengekalkan pelanggan untuk jangkamasa panjang.

ii. Meningkatkan interaksi dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan sangat penting bagi mewujudkan pelanggan yang setia. Di sini, Tesco perlu sentiasa berinteraksi dengan pelanggan seperti mendapatkan maklumbalas yang lebih kerap daripada pelanggan untuk menambahbaik perkhidmatan mereka.


iii. Sistem kaunter yang mesra pelanggan

Berbaris panjang dan menunggu lama di kaunter pembayaran seringkali berlaku di pasaraya besar seperti ‘hypermarket’. Oleh itu, Tesco boleh memperkenalkan kaunter yang mesra pelanggan seperti kaunter khas untuk wanita mengandung, warga emas, OKU serta pelanggan yang bersama anak-anak kecil.

iv. Meneroka pasaran baru

Memandangkan industri peruncitan di Sabah dikuasai oleh Giant, Tesco boleh mengambil pendekatan untuk memecah penguasaan Giant dengan membuka cawangan di Sabah. Ini bukan sahaja mewujudkan pasaran baru kepada Tesco tetapi memberi lebih banyak pilihan kepada pengguna di Sabah.


10. KESIMPULAN

Industri peruncitan berkonsepkan ‘hypermarket’ ternyata memberi dimensi baru kepada trend perniagaan runcit di Malaysia masa kini. Ianya memberi impak yang besar kepada banyak pihak seperti pengguna, peniaga runcit, pembekal dan pengusaha industri kecil dan sederhana. Manakala kesan utama dapat dilihat hasil daripada kewujudan ‘hypermarket’ ini ialah dari aspek ekonomi, psikologi dan kemahiran.

Kesan ekonomi yang dapat dilihat ialah berdasarkan beberapa elemen utama iaitu keuntungan, pelanggan, pengurusan, perniagaan, pembekal, dan pekerja. Peniaga dan peruncit kecil banyak menerima kesan ke atas kewujudan ‘hypermarket’ seperti kemerosotan jualan syarikat dan pendapatan harian, penurunan keuntungan dan kelewatan untuk mendapatkan pulangan modal bagi produk atau perkhidmatan yang ditawarkan. Begitu juga dengan pertumbuhan kedai runcit kecil sekarang adalah semakin menurun kesan daripada kewujudan ‘hypermarket’.

Dari aspek psikologi, elemen-elemen seperti mental dan emosi banyak mempengaruhi gaya berbelanja pelanggan ‘hypermarket’. Kesan-kesan terhadap pengusaha kedai runcit juga dilihat banyak mempengaruhi aspek psikologi dari segi motivasi, inisiatif dan kreativiti. Pendominasian ‘hypermarket’ seperti Tesco dan Carrefour telah merunsingkan peruncit tempatan yang dilihat semakin kehilangan pelanggan selain memberikan saingan dan tekanan kepada mereka.

Kewujudan ‘hypermarket’ di Malaysia juga telah memberi kesan kepada kemahiran khususnya peniaga, pembekal dan pengusaha industri kecil dan sederhana tempatan. Kesan terhadap kemahiran mereka adalah berdasarkan elemen utama iaitu kepimpinan, pengetahuan dan komunikasi. Kejayaan ‘hypermarket’ menembusi pasaran tempatan seharusnya membuka mata peniaga untuk terus berusaha meningkatkan pengetahuan mereka dalam bidang perniagaan, lebih cekap, kerap berkomunikasi serta berurusan dengan pelanggan agar tidak ketinggalan dalam persaingan dunia perniagaan yang semakin global.

Di pihak kerajaan, ia perlu mengawal jumlah kelulusan ‘hypermarket’ di sesuatu kawasan dan seterusnya kerajaan perlu menjalankan dasar perlindungan terhadap peruncit tempatan daripada persaingan ‘hypermarket’. Dasar kerajaan berkaitan dengan kewujudan ‘hypermarket’ perlu dinilai semula dan dilaksanakan dengan adil agar kedua-dua kepentingan peruncit tempatan dan pengusaha ‘hypermarket’ sama-sama terlindung. Ini penting agar kedua-dua jenis peruncit tersebut dalam kekal bersaing dan seterusnya terus bertapak dalam industri peruncitan di Malaysia.